Ini mungkin belum memiliki profil yang sama dengan Asia Selatan atau Eropa Timur, tetapi Amerika Latin menjadi tujuan yang semakin populer bagi organisasi yang ingin mendirikan pusat layanan bersama, baik yang melayani pasar domestik atau sebagai bagian dari strategi layanan bersama regional atau bahkan global. Selain itu, seiring dengan pertumbuhan di sektor captive, Amerika Latin telah menjadi fokus dari minat yang berkembang di pihak penyedia outsourcing besar yang masuk ke pasar memiliki konsekuensi langsung di seluruh papan. Lemparkan ke dalam campuran yang sudah mudah berubah ini ketidakstabilan ekonomi saat ini dan mudah untuk melihat mengapa aktivitas kawasan ini membuat gelombang melintasi dan melampaui layanan bersama dan ruang outsourcing pada tahun 2009.
Kami mengadakan panel yang mewakili praktisi, penyedia, dan penasihat untuk melihat tingkat kematangan pasar Amerika Latin saat ini dan untuk memeriksa bagaimana – dan jika – kelesuan ekonomi yang memengaruhi sebagian besar ekonomi global lainnya berdampak pada operasi di wilayah.
Hadir adalah:
Laura Bao Castro
Pengontrol CR FSSC
Intel Corporation
Esteban Carril
Direktur, Operasi Keuangan Amerika Latin
EMC Corporation
Mauro Mezzano
Pasangan
Konsultasi Vantaz Group
Ricardo Neves
PwC Global Sourcing Leader untuk Amerika Selatan
PricewaterhouseCoopers
T: Saya pikir pertanyaan pertama yang harus kita lihat adalah: apakah benar untuk membicarakan “layanan bersama Amerika Latin”? Amerika Latin adalah wilayah yang sangat besar secara geografis dan dari segi jumlah penduduk; memiliki keragaman linguistik yang lebih kecil daripada, misalnya, Eropa, tetapi masih ada perbedaan yang sangat besar antara, katakanlah, Brasil dan Kosta Rika. Sejauh mana sebenarnya mungkin bagi organisasi – captive atau BPO – untuk mengambil pendekatan regional yang sesungguhnya di Amerika Latin? Apakah tidak mungkin menghindari sumber daya yang signifikan di masing-masing negara?
Ricardo Neves: Ini adalah wilayah yang berbeda dari wilayah lain di dunia. Jika Anda berbicara tentang layanan intra-wilayah, Anda berbicara tentang dua bahasa utama yang, dalam beberapa hal, dekat satu sama lain; Anda juga memiliki kedekatan budaya secara keseluruhan; dan biasanya apa yang Anda lihat dengan operasi multinasional atau regional di sini adalah bahwa negara-negara yang lebih besar seperti Brasil, Argentina, Meksiko, Chili sesuai dengan ukuran operasi yang signifikan. Biasanya jika Anda melihat sebagian besar perusahaan global atau multinasional di kawasan ini, mereka memiliki 50% atau bahkan 75% operasi mereka dilakukan paling banyak di dua atau tiga negara – dan kemudian 10, 12 negara lain tempat mereka beroperasi tetapi yang hanya menghasilkan 25% atau kurang dari bisnis mereka.
Hal ini memberikan tantangan ketika mendirikan pusat regional, karena ada skala untuk negara-negara besar yang tidak ada di negara-negara kecil – dan apa yang saya lihat di sini adalah perpaduan antara layanan bersama yang dijalankan sepenuhnya secara terpusat dan kehadiran lokal yang lebih rendah di negara-negara kecil untuk memastikan skala yang tepat tercapai dan dukungan yang tepat dilakukan di tingkat regional. Ada perusahaan yang berbasis di Brasil yang saya lihat memiliki layanan bersama regional – seperti pembuat bir AmBev, sekarang terhubung dengan InBev dan AnhauserBusch, yang memiliki layanan bersama regional yang sangat besar yang berbasis di Sao Paulo yang melayani tidak hanya operasi di wilayah tersebut, tetapi juga operasi perusahaan di Kanada untuk operasi Labatt. Unilever juga telah menyiapkan layanan berbagi SDM – dan baru saja menjual layanan bersama keuangannya kepada Capgemini di wilayah tersebut.
Singkatnya, dari operasi besar yang saya lihat, seperti yang saya katakan, saya telah melihat campuran beberapa layanan terpusat dan beberapa negara kecil dengan layanan lokal digabungkan.
Esteban Carril: Kami melayani Argentina, Chili, Peru, Meksiko, Kolombia, Venezuela, dan Brasil. Tim saya dibagi menjadi tiga area fungsional, di dua negara. Satu tim sedang bekerja di Sao Paulo, Brasil; dua tim fungsional lainnya bekerja di sini di Argentina. Kami menjalankan hutang, piutang, kredit dan penagihan, penagihan, aplikasi tunai, penggajian, komisi dan bonus. Sebenarnya tidak terbagi secara linguistik: kami menemukan bahwa kami sudah memiliki beberapa keterampilan yang baik di Brasil untuk mengembangkan departemen kredit dan penagihan di sana, jadi kami memutuskan untuk meninggalkan grup yang ada yang menyediakan layanan di sana di Brasil, untuk menyediakan layanan bagi negara-negara Amerika Latin lainnya . Kami ingin memiliki tiga kelompok fungsional, tetapi kami ingin mencoba menjaga orang-orang terampil yang sama tetap bekerja dan kami tidak ingin memindahkan mereka dari satu negara ke negara lain.
Laura Bao Castro: Kami adalah bagian dari strategi global. Saat ini kami memiliki dua pusat layanan bersama keuangan yang cukup besar di Intel. Satu berlokasi di Malaysia dan yang lainnya terletak di sini di Kosta Rika; pasar yang didukung dari Kosta Rika adalah Kanada, AS, Kosta Rika, dan Meksiko, Kolombia, Venezuela, Chili, Argentina, dan Brasil.
T: Laura dan Esteban, Anda berdua berasal dari organisasi global besar dengan kehadiran dunia yang signifikan. Apakah menurut Anda itu masih perusahaan terbesar
siapa yang menyiapkan layanan bersama di Amerika Latin atau organisasi yang lebih kecil, atau mungkin pasar menengah, juga ikut terlibat?
Laura Bao Castro: Saya pikir pasar menengah akan datang. Saya dapat pergi ke [acara kebaktian bersama orang Amerika Latin di] Chili tahun lalu, dan juga berpartisipasi dalam [sebuah] konferensi di Mexico City, dan saya sangat terkejut dengan jumlah perusahaan multinasional Amerika Latin yang telah pindah ke perjalanan ini , atau sedang dalam proses melakukannya – terutama di Meksiko di mana menurut saya banyak perusahaan sedang menyelidikinya, bahkan berbagi layanan di Meksiko itu sendiri. Konsepnya ada di sana; mereka tahu bahwa mereka dapat mengurangi biaya dan menghasilkan lebih banyak kualitas dengan layanan bersama, dan bahkan di Meksiko sendiri perusahaan sedang mengembangkan pusat layanan bersama.
Mauro Mezzano: Sebenarnya kami telah melihat perubahan ini sejak dua atau tiga tahun lalu. Pada awal dekade ini, banyak perusahaan multinasional mulai membangun layanan bersama di wilayah tersebut, tetapi ketika saya menghadiri konferensi di Miami dan Orlando, tidak banyak perusahaan milik Amerika Latin yang hadir. Kemudian pada tahun 2004, 2005, perusahaan dan grup lokal yang lebih besar memulai dengan konsep tersebut. Sekarang perusahaan kecil dan kecil melakukannya; beberapa dari mereka tidak benar-benar menerapkan apa yang kita sebut layanan bersama tetapi mereka melakukan sentralisasi dan mereka mengambil beberapa konsep dari pusat layanan bersama, dan mungkin mendesain ulang proses. Pengaruh layanan bersama menyebar ke lebih banyak perusahaan daripada sebelumnya.
Ricardo Neves: Saya telah melihat peningkatan minat: di antara perusahaan pasar menengah, minatnya kurang regional. Apa yang saya lihat adalah di antara perusahaan besar, mereka telah melakukan banyak rasionalisasi di masing-masing negara tempat mereka beroperasi, dan banyak diskusi tentang layanan bersama regional. Apa yang saya lihat di pasar menengah, khususnya di Brasil, masih merupakan pertanyaan tentang layanan bersama “dalam negeri” jika Anda mengerti maksud saya. Ini lebih memastikan bahwa mereka memanfaatkan operasi lokal mereka, dan kemudian sebagai langkah kedua – terutama dengan beberapa pekerjaan sistem selesai – itu adalah sesuatu yang sudah dilakukan untuk mengatur sesuatu yang regional: ketika Anda memiliki platform sistem regional, misalnya.
T: Mari kita ubah fokus sedikit dan lihat pasar outsourcing di Amerika Latin. Selama beberapa tahun terakhir, kami telah melihat masuknya beberapa pemain global besar – khususnya beberapa penyedia besar India ke kawasan. Apa dampaknya terhadap pasar – dan pada perusahaan yang menjalankan layanan bersama?
Esteban Carril: Dalam pengalaman saya memimpin pusat layanan bersama, saya telah mencoba menemukan berbagai cara untuk melakukan sesuatu, dan menemukan vendor yang dapat memberikan layanan dengan cara yang lebih efisien dan ekonomis daripada kami melakukannya sendiri. Ketika berbicara tentang sektor outsourcing, saya menemukan bahwa di Amerika Latin banyak hal masih dalam pengembangan. Dalam hal outsourcing, penting untuk melihat seberapa baik perusahaan yang terorganisir, dan seberapa baik mereka menyediakan layanan di banyak negara – dan saya melihat tantangan bagi banyak perusahaan besar adalah bahwa mereka masih bekerja sebagai perusahaan independen di setiap negara, dan tidak benar-benar diatur secara regional untuk memberikan layanan ke pusat layanan bersama di banyak negara.
Saya pikir itulah salah satu poin kunci yang saya temukan. Poin penting lainnya adalah bahwa beberapa perusahaan ter-regionalisasi tetapi sayangnya mereka mungkin tidak hadir di semua pasar, sehingga menjadi masalah dalam hal menemukan solusi outsourcing regional tunggal untuk memenuhi kebutuhan kita.
Laura Bao Castro: Sekitar lima tahun yang lalu perusahaan yang menyediakan layanan outsourcing tiba di Kosta Rika. Sejak saat itu, perusahaan-perusahaan ini telah berkembang, misalnya HP kini memiliki hampir 8.000 karyawan. Meskipun saya tidak bisa menjelaskan secara spesifik tentang layanan atau wilayah yang mereka layani, perusahaan-perusahaan ini mencari orang-orang yang berbicara bahasa Spanyol, Inggris, Portugis, Prancis, Italia – bahkan China. Kami tidak bekerja secara khusus dengan vendor outsourcing saat ini – tetapi secara berkala kami menilai kembali strategi kami saat ini.
Ricardo Neves: Salah satu fitur yang saya perhatikan, salah satu pergerakan di ruang outsourcing di Amerika Latin, adalah ada banyak fluktuasi mata uang antara dolar dan real, dan dolar dan mata uang lainnya, dan saya telah melihat beberapa diskusi tentang tinjauan kontrak – terutama untuk penyedia layanan – dari kedua sisi: jika klien ingin memanfaatkannya, atau bahkan mendiskusikan relokasi beberapa pekerjaan; atau jika penyedia mengatakan bahwa kenaikan biaya terkait dengan fluktuasi mata uang yang menambah tekanan pada margin mereka. Fluktuasi mata uang pasti telah menjadi salah satu topik diskusi terbesar di kawasan ini.
T: Oke, mari kita lanjutkan dan bahas masalah besar saat ini dan, mungkin, banyak momen yang akan datang: krisis keuangan dan penurunan ekonomi global, dan dampaknya pada layanan bersama dan sektor sumber di kawasan ini. Ricardo, apa yang Anda lihat sebagai perubahan utama di ruang angkasa sejak awal fase utama krisis di bulan Oktober?
Ricardo Neves: Apa yang saya lihat pada dasarnya adalah minat yang lebih besar dalam membahas langkah-langkah untuk mengurangi biaya. Beberapa rencana yang akan digulirkan di masa mendatang kini menjadi lebih menarik untuk dibahas sekarang; khususnya, jika mereka dapat membantu mengurangi biaya. Mood, kemauan untuk melakukan sesuatu sekarang sudah meningkat. Organisasi saat ini ingin melakukan sesuatu yang lebih berani daripada yang bersedia mereka lakukan bahkan enam bulan lalu. Kami biasa mendengar hal-hal dari bisnis seperti “jangan ganggu pertumbuhan saya”, “jangan mengguncang perahu”; sekarang para eksekutif datang dan berkata “hei, di mana kita bisa membuat perahu ini lebih gesit? Bagaimana kita bisa mengayunkan perahu tapi pada saat yang sama membuat kita lebih ramping dan lebih siap?”
Saya telah melihat ini terjadi dalam beberapa cara. Pertama, klien yang datang kepada kami untuk mencari penilaian keseluruhan tentang pengurangan biaya – yang biasanya mencakup tema layanan bersama. Kedua, kami juga mengadakan banyak diskusi tentang meninjau kontrak outsourcing – atau bahkan membuat kontrak tersebut lebih luas, untuk memastikan mereka menangkap semua nilai yang mereka bisa berdasarkan hubungan tersebut. Jadi secara keseluruhan apa yang saya lihat adalah kesediaan yang meningkat untuk mengambil tindakan berani untuk memastikan pengurangan biaya.
T: Apakah perusahaan masih memiliki uang untuk dibelanjakan untuk implementasi besar, atau tentang membuat perubahan semurah mungkin?
Ricardo Neves: Saya pikir banyak yang, seperti yang Anda katakan, membuat segala sesuatunya semurah mungkin, secepat mungkin. Tapi saya telah melihat ruang untuk mengatakan “jika saya perlu menghabiskan itu untuk mendapatkannya kembali, biarkan saya mendengar apa yang Anda katakan”. Sekali lagi, saya pikir perusahaan lebih bersedia untuk melakukan sesuatu daripada sebelumnya – tetapi tidak ada yang mengatakan bahwa mereka punya banyak uang untuk mengurangi biaya mereka. Yang perlu mereka lakukan adalah mendukung investasi melalui pengurangan biaya itu sendiri.
T: Pindah ke praktisi: Laura dan Esteban, bagaimana Anda menanggapi krisis? Apakah hal itu berdampak besar pada bisnis Anda dan apakah Anda melihat operasi dengan cara yang berbeda?
Laura Bao Castro: Intel Corporation, selama 2,5 tahun terakhir, menjalankan program restrukturisasi dan efisiensi yang menghasilkan penghematan run-rate lebih dari tiga miliar dolar, penghindaran CapEx lebih dari satu miliar dolar, dan pengurangan dua puluh ribuan karyawan dari puncak kami pada tahun 2006. Kami sebagai bagian dari Perusahaan mengambil tindakan untuk berkontribusi dalam proses ini. Kami melakukan upaya besar untuk mengurangi pengeluaran diskresioner dan salah satu contohnya adalah perjalanan. Kami juga meningkatkan jumlah pertemuan melalui telepon dan berfokus pada produktivitas dan efisiensi sehingga kami dapat melakukan lebih banyak hal dengan hal yang sama.
Esteban Carril: Laura menyebutkan pengurangan perjalanan dan hiburan, dan ini jelas merupakan bidang yang kami coba perhatikan – tetapi pada kenyataannya saya pikir tidak ada keraguan bahwa krisis ekonomi akan membawa peluang baru untuk layanan bersama di sini di Amerika Latin. Saya pikir sekarang mungkin saat yang tepat untuk menunjukkan bahwa Amerika Latin adalah kawasan yang dapat diandalkan, terutama untuk layanan bersama global. Saat kita berbicara, perusahaan saya sedang mencari peluang baru di pasar negara berkembang. Saat ini kami sedang mencari pusat layanan bersama untuk operasi penjualan di sini di Amerika Latin; ini mungkin peluang besar untuk konsolidasi dan efisiensi biaya.
Seperti Laura, kami telah mempercepat peningkatan dan efisiensi proses, dan memperketat kendali kami atas pengeluaran; kami sekarang juga menerapkan alat baru untuk memberi kami visibilitas yang lebih baik tentang pola penggunaan pelanggan dan kinerja orang-orang, untuk mendorong pelanggan ke layanan yang lebih efisien. Layanan yang mungkin berbiaya tinggi dan tidak digunakan oleh pelanggan kami adalah layanan yang kami ingin lakukan outsourcing atau hentikan. Kami juga telah mengidentifikasi peluang lain untuk memperluas cakupan layanan kami dengan memanfaatkan layanan bersama kami untuk melayani pelanggan internal baru, dan mengarahkan layanan kami ke area di mana mereka dapat menambah nilai … [Mengenai pengeluaran diskresioner] Seperti yang Laura sebutkan, kami harus lakukan lebih banyak dengan hal yang sama; dalam kasus saya, saya mencoba melibatkan orang-orang dari layanan bersama saya untuk memimpin beberapa proyek ini. Pada kasus lain, kami akan memprioritaskan proyek-proyek di mana kami melihat ada keuntungan yang jelas dalam biaya dalam jangka pendek.
Mauro Mezzano: Apa yang ingin saya katakan adalah, bekerja dalam implementasi layanan bersama pada tahun 2000, 2001, semua orang mencari pengurangan biaya. Kemudian bergerak melalui 2005, 2006, 2007 dan tahun lalu – tentu saja hingga Oktober! – Saya memiliki, sebagai konsultan, banyak pelanggan yang sangat fokus pada pertumbuhan, jadi mereka sangat tertarik untuk mempersiapkan tingkat pertumbuhan yang besar. Sekarang, setelah Oktober tahun lalu, sekali lagi saya mendapatkan banyak panggilan dari orang-orang yang mencari pengurangan biaya, dan sangat proaktif dalam melaksanakan proyek dengan hasil yang cepat. Saya pikir kembali ke situ, dan saya pikir seperti yang dikatakan Esteban, di wilayah kami beberapa negara menjadi lebih menarik bagi perusahaan multinasional untuk melakukan pengurangan biaya jangka menengah-panjang karena biaya tenaga kerja di bawah apa yang dapat mereka lihat di negara lain. daerah.
Sesuatu yang saya
Berbeda dengan periode 2000, pada 2008, 2009, 2010, menurut saya penyedia offshoring / BPO benar-benar muncul di sini di Amerika Latin, dan ini bisa menjadi momen yang sangat menarik untuk mempotensiasi bisnis outsourcing dan offshoring tersebut.
T: Pernahkah Anda melihat klien mendatangi Anda dengan kebutuhan untuk berbuat lebih banyak dengan jumlah uang yang sama, atau anggaran yang lebih sedikit?
Mauro Mezzano: Saya telah melihat keduanya. Beberapa klien yang bekerja di sini selama 2008 di layanan bersama telah datang kepada saya dan berkata “Maaf, saya tidak dapat datang lagi dengan anggaran ini karena perusahaan saya dalam krisis”; tetapi pada saat yang sama saya menerima telepon baru dari pelanggan yang sebelumnya tidak bekerja dengan kami, tetapi benar-benar ingin bekerja dengan kami karena mereka memiliki pendekatan baru untuk layanan bersama. Pasar masih sangat terbuka dan beragam, tapi saya pikir itu akan mempersempit pengurangan biaya selama bulan Maret dan seterusnya.
T: Jelas secara global selama beberapa tahun terakhir, satu pertanyaan yang sangat besar adalah bagaimana cara menarik dan mempertahankan bakat. Namun baru-baru ini ketika ekonomi memburuk, ada perasaan di bagian lain dunia bahwa akuisisi dan retensi bakat tidak akan menjadi masalah seperti itu di masa mendatang, karena orang tidak akan mau pindah. pekerjaan yang aman. Apakah ini mencerminkan apa yang terjadi di Amerika Latin saat ini?
Laura Bao Castro: Anda tahu, Kosta Rika berperilaku sangat berbeda dari pasar lain, khususnya dalam industri jasa. Tahun ini tidak berbeda; dan proyeksinya adalah 3.500 pekerjaan baru, jadi kami sebenarnya memiliki pasar yang cukup panas. Retensi bakat sangat penting untuk kesuksesan kita.
Dalam hal strategi sumber kami, kami bekerja sangat erat dengan sekolah teknik – terutama sekolah teknik akuntansi – dan universitas negeri yang menyediakan profesional akuntansi. Kami menyediakan program magang untuk lulusan sekolah teknik dan program mahasiswa untuk mahasiswa: kami membawa orang-orang tersebut saat mereka masih belajar untuk bekerja paruh waktu bagi kami – beberapa di antaranya dalam mode magang, beberapa sebagai yang kami sebut “pekerja pelajar “- dan pada saat mereka lulus, dan jika kami merasa bahwa mereka telah memenuhi harapan kami – kami menawarkan mereka pekerjaan penuh waktu. Itu adalah strategi yang sangat sukses yang kami terapkan sekitar enam tahun lalu, dan kami memiliki rasio konversi 95%.
Selain itu, kami menyediakan kelas bahasa Inggris kepada karyawan tersebut untuk memastikan bahwa pada saat mereka bertobat, mereka telah mencapai tingkat bahasa Inggris yang kami perlukan untuk melakukan pekerjaan kami, karena kami menawarkan layanan ke pasar Amerika Utara dan banyak pekerjaan kami akan membutuhkan tingkat kemampuan bahasa Inggris tertentu. Jadi itulah strategi pencarian sumber daya yang menurut saya telah terbukti sangat berhasil bagi kami, dan ini memberikan jalur masuk karyawan baru yang berkelanjutan.
Di bidang retensi bakat, Intel adalah perusahaan yang percaya pada fleksibilitas dan kami memberikan banyak fleksibilitas kepada karyawan kami. Saya tidak tahu apakah Anda akrab dengan istilah “Generasi Y” untuk orang yang lahir setelah 1980; 80% dari populasi yang saya kelola adalah Generasi Y, orang-orang muda dengan mentalitas yang sangat berbeda – mereka memiliki chip yang berbeda dalam pikiran mereka dengan saya, misalnya – dan mereka sangat menghargai fleksibilitas, jadi kami memiliki program seperti yang kami sebut “telecommuting “di mana mereka dapat bekerja dari rumah hingga dua hari seminggu. Mereka memiliki waktu mulai dan berakhir yang berbeda – beberapa dari karyawan ini bersekolah sehingga mereka membutuhkan fleksibilitas untuk melanjutkan studi – kami telah menemukan melalui survei dan kuesioner bahwa fleksibilitas adalah salah satu alasan utama mengapa mereka memilih untuk tetap bersama kami. Kami menyediakan komputer portabel untuk semua karyawan kami yang dapat mereka bawa pulang – dan generasi ini adalah penanam teknologi, tentu saja, jadi mereka menyukainya.
Kedua hal ini terbukti benar-benar membantu kami dalam mempertahankan karyawan – selain pengembangan karier tentunya. Salah satu keindahan dari layanan bersama adalah Anda mengelola fungsi yang berbeda, Anda mengelola grup yang berbeda, dan jika seseorang ingin memulai karier, mereka akan memiliki kesempatan untuk pindah ke grup yang berbeda ini dan menjadi profesional yang menyeluruh.
T: Esteban, bagaimana Anda menemukan pasar kerja – dan apakah ada pergeseran dalam strategi akuisisi dan retensi Anda sebagai akibat dari krisis ekonomi?
Esteban Carril: Dalam kasus kami – dan menurut saya ini berlaku untuk setiap layanan bersama lainnya di Amerika Latin – tingkat turnover adalah salah satu area paling menantang untuk layanan bersama. Kami telah melakukan beberapa hal untuk mempertahankan bakat kami. Kami telah melakukan pelatihan silang – jadi, misalnya, ketika seorang karyawan datang untuk bekerja di satu departemen, kami menawarkan mereka paparan ke area operasi lain, ke proses lain, sehingga mereka dapat mempelajari aktivitas dan proses lain yang seperti yang ditunjukkan Laura menambahkan lebih banyak menghargai karir mereka sendiri.
Tahun ini kami juga menawarkan layanan baru di dalam layanan bersama yaitu kami meminjamkan karyawan ke area lain, jadi misalnya jika area bisnis membutuhkan tambahan orang.
karena seseorang mengambil cuti melahirkan, atau bahkan keluar dari perusahaan, kami menyediakan orang-orang sebagai layanan untuk mereka. Jika orang-orang kita dilatih dalam sistem dan proses lain, kita dapat menambah nilai dengan memindahkan orang-orang tersebut ke area lain di mana mereka dapat menghabiskan waktu dua atau tiga bulan. Kami menawarkan itu sebagai layanan lain dari pusat layanan bersama kami.
Area lainnya adalah waktu fleksibel. Sifat bisnis kami adalah, 70% dari bisnis kami berlangsung dalam tiga minggu terakhir kuartal, jadi kami benar-benar harus fleksibel dengan karyawan kami. Kami mengizinkan mereka melakukan telecommuting, kami menawarkan waktu yang fleksibel, karena – seperti yang ditunjukkan Laura – Anda harus memberi mereka semacam kebebasan di dalam perusahaan. Kami juga menyediakan kelas bahasa Inggris dan Portugis.
Kuncinya di sini adalah bahwa kami telah menandatangani beberapa perjanjian dengan universitas di mana kami membawa orang baru; kami biasanya melatih mereka di area yang lebih transaksional, sehingga mereka mendapatkan pengalaman – dan kemudian kami memindahkan mereka, tidak hanya di dalam layanan bersama tetapi juga di luar, menawarkan mereka sekarang peluang karir dalam bisnis, di berbagai negara, di keuangan lokal kami. tim. Jadi kami menawarkan mereka beberapa rute menuju sukses di dalam perusahaan kami.
T: Apakah Anda berpikir bahwa perputaran masih akan menjadi masalah bagi Anda dalam ekonomi yang memburuk dan akibatnya pasar kerja semakin ketat?
Esteban Carril: Saya kira saat ini ada beberapa perusahaan yang merelakan orang-orang pergi, dan menurut saya pasar tenaga kerja akan lebih baik bagi kita. Namun, inflasi masih menjadi masalah – terutama di Argentina – jadi dalam hal retensi, kami berharap dapat bersikap reaktif dalam hal penyesuaian gaji, untuk memastikan gaji yang kompetitif. Jadi secara umum saya pikir pasar akan menjadi lebih tenang; Namun, kita harus selalu memperhatikan kebutuhan penyesuaian gaji – terutama dengan fluktuasi inflasi yang mungkin kita lihat di tahun-tahun mendatang.
T: Ricardo, apa pendapat Anda tentang pasar kerja dan tekanan pada manajemen bakat saat ini? Apakah banyak hal berubah sebagai akibat dari acara Oktober?
Ricardo Neves: Beberapa klien yang saya dukung mengatakan bahwa tekanan pada mereka telah meningkat untuk memberikan layanan yang baik dengan biaya lebih rendah, dan cara terbaik untuk melakukannya adalah dengan orang-orang yang baik. Jadi menurut saya pencarian orang-orang yang baik, dan pentingnya mempertahankan mereka, serta memanfaatkan pasar bakat, masih merupakan tantangan besar saat kita memasuki mode krisis. Meskipun ketika Anda memikirkannya mungkin ada lebih banyak ketersediaan sumber daya di pasar, ketika Anda melihat contoh yang kami dengar tentang Kosta Rika – atau bahkan Brasil, di mana perusahaan lebih banyak masuk ke pedalaman negara dan melihat kota-kota lain di Brasil untuk dapat mempertahankan arus orang yang keluar dari universitas, dan telah berkembang sangat cepat di seluruh negeri – layanan bersama dan organisasi baru yang datang mengejar bakat dengan sangat cepat, di mana pun itu; jadi saya tidak percaya ini akan menjadi waktu yang lebih mudah untuk mengelola bakat untuk layanan bersama selama krisis yang kita hadapi sekarang.
T: Dan apakah Anda memperhatikan – atau apakah Anda memperkirakan – penurunan tingkat peralihan selama beberapa bulan ke depan?
Ricardo Neves: Tidak pada saat ini; mengingat apa yang saya miliki baik dari klien dan dari penyedia yang bekerja sama dengan saya, saya belum melihat perubahan signifikan dalam tarif tersebut pada saat ini, khususnya di Brasil.
T: Dan apakah peningkatan operasi penyedia BPO besar berdampak di sini?
Ricardo Neves: Saya kira begitu. Saya belum pernah melihat perlambatan dalam hal pertumbuhan pusat layanan bersama baik dari penyedia atau perusahaan yang mengejarnya. Jadi, bahkan jika ada peningkatan pasokan, saya rasa permintaan tidak akan turun; sebenarnya, saya pikir permintaan akan meningkat baik dari layanan bersama yang sudah ada maupun dari perusahaan baru yang masuk ke pasar. Saya tidak meramalkan waktu yang lebih mudah untuk tingkat turnover atau retensi bakat.
Artikel Lainnya: Ingin menerima lebih banyak artikel seperti ini? Punya tip, pembelajaran, atau studi kasus yang ingin Anda bagikan? Bergabunglah dengan komunitas layanan bersama dan profesional outsourcing kami yang sedang berkembang.
Sumber: E-Jasa